长北天然气项目：HSE管理经验探析

2011-9-6 11:49 | 发布者: Alex | 查看: 2003 | 评论: 0 | 来自: 网络

摘要：曾几何时，关于是否全盘学习西方石油公司HSE管理体系和安全文化，在我国石油石化行业曾引起争论。但是，长北项目在HSE管理上的成功，应该可以为这种争论及时画上句号。 ...

众所周知，HSE管理的最终目标是实现三个“零”，即零事故、零伤害、零污染。国内外石油石化企业都在朝着这个目标努力。在中国石油与壳牌公司合作的长北天然气合作项目中，这一目标基本实现。这个项目也因此成为中国石油数十家地区公司与近百个项目中HSE管理的典范。

长北项目HSE管理的特点，就是构建了一个人人参与的HSE管理体系。在这个项目中，无论中方还是外方、甲方还是乙方、前方还是后方，人人都是安全员，个个都是监督员。在这里，隐患成了人人喊打的“过街老鼠”，事故成为大家共享的“宝贵教材”，安全指示就是“最高指令”。

小小安全卡，折射大文章

这种人人参与的HSE管理，通过一张小小的事故安全控制卡，就体现得非常清楚。这种卡外方叫“STOP卡”或“ACT卡”。卡片很精致，正面印制着几十种常见的现场违章行为，背面印制着现场可采取的预防及控制措施。人手一卡，发现身边有不安全行为，随时记录，及时举报。卡片只关注违章事实，不留举报人姓名，没有后顾之忧，并通过奖励措施，提高大家积极性。每天可收到几十张。

正是这张小小的安全卡，营造了一个“共同参与、持续改进”的良好HSE管理氛围，人人都可以对不安全行为说“不”，人人有权叫停违章操作，拒绝违章指挥，现场事故得到有效控制，许多隐患都被消灭在萌芽状态。用中方项目负责人的话说，就是起到了防微杜渐的作用。

这种HSE管理体系的本质，就是强调人是安全工作的主体。统计显示，85%以上的事故都是因人的不安全行为造成的。因此，HSE强调对事故的控制主要通过控制人的不安全行为来实现。而控制人的不安全行为不是通过处罚，而是通过影响当事者对不安全行为的认知来实现。这种管理同时把人的安全作为首要及终极目标，要求所有项目人员不仅对自己的安全负责，而且对同事、对他人的安全负责。

让安全文化生根发芽

事故控制卡，从本质上说，仍是一种被动的安全管理方式。而要实现本质安全，必须达到主动安全管理的境界。如何实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，是这个项目HSE管理的另一特色，同样也是人人参与的另一表现形式。这就是该项目所孜孜追求的“心中的HSE”。

壳牌公司作为这个项目的主要作业方，将其多年探索形成的主动管理模式和安全文化移植到这个项目中，并结合中国实际，形成了独特的行之有效的“长北文化”。其衡量标准就是，通过合作，短短两三年内，全员HSE管理跨越了3个层面，从第一层面的“纸上的HSE管理”，经过全员培训和宣贯，到达第二层面，即“脑中的HSE管理”；然后经过较长时间的磨合，逐渐进入第三个层面即“心中的HSE管理”。

从纸上到脑中再到心中,长北项目完成了安全管理的跨越。而在这种跨越中，安全文化起到了至关重要的作用。这种文化，表现形式是柔性管理手段，不是通过强制、惩罚、责怪、警戒或示威，而是说服、教育、引导、帮助和示范，使员工首先认识到这种安全管理是对自身安全负责，是为自己着想，而不仅仅是为了安全业绩，也不是做表面文章，从而使他们自愿地接受这种管理，实现自我管理，自觉到融入到这种文化氛围中去。

“一旦安全文化在每个人心中扎下了根，离真正的本质安全的境界也就不远了。”项目负责人的这个总结，就是对这种全员管理的最好诠释。

后记：形成中国石油特色的HSE管理体系

曾几何时，关于是否全盘学习西方石油公司HSE管理体系和安全文化，在我国石油石化行业曾引起争论。但是，长北项目在HSE管理上的成功，应该可以为这种争论及时画上句号。

先进的就应学习，当然不是全盘照收，而是借鉴吸收，结合实际，并让它落地生根。这是我国改革开放30多年的宝贵经验，也是中国石油工业实施“走出去”战略20多年来的经验总结。从“纸上的HSE管理”到“胸中的HSE管理”，再到“心中的HSE管理”，长北项目的HSE管理经验，正是宝贵的传统经验与国外HSE理念相融合的产物。